オフィス用品・事務機器の販売を手掛けていた近藤商会は、2007年に大胆な経営改革に踏み切った。在庫を抱え、営業マンが足で稼ぐ人海戦術のビジネスモデルから、無在庫のインサイドセールスへと転換。その後もDXを旗印に働き方改革や健康経営を推進し、「DXセレクション２０２５」では準グランプリを受賞した。

ＤＸとはツールの導入ではない

ＤＸは、デジタルツールを導入すれば達成できるものではない。函館に本店を構え、室蘭・苫小牧に拠点を持つ近藤商会は、変化する経営環境を見据え、事業構造そのものを抜本的に改革。

変革のかじを取ったのは、五代目社長の相川良夫さんだ。相川さんは、内田洋行で10年間、ＩＴソリューションに携わり、ＤＸという言葉が定着する以前からその本質を実践していた。33歳で親族が経営する近藤商会に入社し、２００６年に社長に就任。翌年から本格的な改革を開始した。 「当時は、売上高46億円の“規模の大きいまちの事務機器屋さん”。仕入れ先は５００社、従業員は１６０人。営業は訪問と電話、倉庫には2億円分の在庫を抱える人海戦術型のビジネスでした」。しかし、在庫管理は非効率な上、棚卸しのたびに損失が出る。さらに少子高齢化、労働人口の減少、地方市場の縮小という構造変化が進み、地縁・人縁頼みのフィールドセールスに限界が見えていた。

転機は、突然訪れた。 「法人向け通販のアスクルが進出してきたのです」。近藤商会が８００円で販売していたコピー用紙の価格を、アスクルの東京の販売店が「２９８円」と提示。価格競争が激化した。通販では、地理的な距離は意味を持たない。相川さんは、フィールドセールスでは太刀打ちできないと直感し、アスクル正規販売店への転換を模索し始めた。

07年、アスクル事業を立ち上げるとともに、営業スタイルを一新。当初は、メール・電話・FAXによるアプローチが中心だったが、数年後、オンライン商談ツールを活用するインサイドセールスへと大転換したのだ。さらに「仕事のやり方を変えるなら、人事評価制度も変えなければならない」と、年功序列を廃止し、成果主義へ完全移行した。

当然ながら、社内には大きな波紋が広がった。倉庫業務の縮小により20人の整理解雇を実施。その後、方向性に賛同できない30人が自主退職。従業員数は１６０人から１１０人に減少した。さらに、旧来の営業スタイルに慣れた顧客の多くが離れ、売上高は16億円も減少。仕入れ先からも非難され、創業60年目で初の赤字決算（６月末決算）に陥った。「親族株主からは散々責められました」と、相川さんは苦笑交じりに振り返る。