DX成功への道しるべ vol.26 経営主導でDX、社内の成功事例を知的財産として外販

ヒューマングループ佐世保商工会議所月刊石垣2026年3月号長崎県佐世保市

2026/4/12

ITコーディネーターの資格も保有している内海社長。DXを通じて「管理なし、仕組みで動き、人が輝く」組織の実現を目指す

ヒューマングループは、自動車教習所と観光事業を中核に事業を展開している。１９９０年代から社内システムの構築に取り組み、業務の効率化と情報共有の仕組みづくりを進めてきた。２０２５年、日本ＤＸ大賞優秀賞を受賞した同社は、これらの取り組みを単なるＩＴ導入ではなく、経営と組織の在り方を見直すプロセスとして位置付けている。

１００万円の投資から始まったシステム刷新

１９５３年、創業者の内海幸輝さんが自動車教習所事業で会社を立ち上げ、二代目の内海和憲さん（現会長）が観光事業にも進出した。２０２４年、ヒューマングループの三代目社長に就任した内海梨恵子さんはこう語る。

「こうした各事業の中で積み重ねてきた業務の回し方や仕組みづくりの経験が、次の事業を生み出す力になると考えています」

同社のデジタル化は、ＤＸブームよりはるか以前の96年に始まった。ソフトバンクの支援を受けて社内業務システムを構築し、01年には「情報化促進貢献企業」として経済産業大臣表彰を受賞。内海さんが入社した03年には、すでに社員一人一人にパソコンが配備されていた。

しかし、長年運用されてきた基幹システムは、クラウドやモバイルへの対応を遅らせる要因にもなった。教習指導員やバス運転士にとって業務中にパソコンを立ち上げること自体が負担だった。また、業務の実行や確認が担当者の記憶に委ねられている点もかねてより課題だった。

そこで内海さんは必要なタイミングで通知が届き、そのまま作業まで進められる「秘書のような仕組み」を考えるようになった。しかし、あらゆるツールを検証したものの、採用には至らなかった。転機は、チャットやドキュメントなどを軸に、コミュニケーションツールと一体化して業務全体をまとめるノーコードツール「Ｌａｒｋ（ラーク）」との出合いだった。データを一元管理しながら、現場のコミュニケーションまで完結できる条件をクリアした。

約30年使い続けた基幹システムの刷新は、「約１００万円という小さな投資」から始まった。「経営側が全体像を描けていないと、ツールだけが増えます。ＤＸを担うのは、ＩＴが得意な若手とは限らず、経営に近い管理側が構造を設計し、ＩＴに強い人材が支える体制が最も機能します」。現場から改善要望が上がっても、まず問うのは、「その業務は本当に必要か」。やらなくていいことを決める判断そのものが、ＤＸの価値だと内海さんは考えている。

長年の仕組みを切り替える際、現場の反発はほとんどなかった。90年代から続く「情報を残す」文化と、経営判断への信頼が背景にある。

ＡＩの活用も考え方は一貫している。チャットや業務フローにAIを組み込み、要約や確認を裏側で補助させることで、人が意識せずとも業務が進む状態をつくった。こうした仕組みによって、現場では誰かの様子をうかがったり、声を掛け合ったりしなくても業務が回るようになった。以前は1時間近くかかっていた稟議やリマインド対応も、工数やストレスが大幅に軽減された。

「空気」を読まずに回る組織をＤＸで実現

内海さんが目指すのは「空気を読まなくていい職場」である。代わりにルールを整え、責任の所在を明確にして、感覚ではなく仕組みで回す。「問題が起きても、誰が悪いかではなく、どう仕組みで解決するかを考えます。仕組みがあれば、産休や育休などで誰かが抜けても回ります」

コロナ禍で既存事業が止まったことで、「業務の仕組み」の重要さが浮かび上がった。事業活動は制限を受けた一方で、情報を整理し、共有し、業務を回す仕組みそのものは止まらなかった。その経験が、社内で培ってきた知見を他社にも展開できるのではないかという発想につながり、社内変革で培った知見を外販するＤＸ支援事業が立ち上がった。実業を持ちながらＤＸ支援を行う企業は少なく、自社が動く事例であることが最大の強みだと内海さん。「自分たちが使い、失敗も含めて積み重ねてきた業務の仕組みを、そのまま提供することができます。必要であれば、実際の運用を見に来てください、と言える点が強みです」。同社は、このDX支援事業を将来の成長を支える柱の一つと位置付けている。28年度には売上比率30％を目指し、従来の労働集約型の事業構造から知識集約型への転換を進めている。

ヒューマングループの取り組みは、ＤＸをツールの導入ではなく、経営を更新し続けるプロセスとして捉えた実例といえる。