テーマ別企業事例「給与」「休暇」「希望」にプラスα "新3K企業"に人と仕事が集まる福島県南土建工業

2025/12/4

いわゆる3K労働とは、「きつい・汚い・危険」の頭⽂字を取った⾔葉で、建設業界周辺で言われてきた。しかし近年、社内環境の整備やDX導⼊といったイノベーションに挑み、「給与・休暇・希望」を備えた“３K企業”に変貌し、人材確保や業績アップにつなげている企業もある。このような企業の考え方や手法は、他業界にも通じる部分があるのではないか。

建設業界の人手不足を打開するために古いイメージを打破して健康経営を実践

福島県の南部にある白河市で、福島県南土建工業は土木・建築などの建設業を主軸に事業を展開している。同社は、業界で常態化している人手不足という問題を解決するために、建設業の３Ｋのイメージを拭い去り、働きやすい労働環境づくりによる生産性向上と、健康経営の実践に向けた取り組みを、従業員と一体となって進めている。

従業員持株制度を導入し家族的な経営手法を続ける

福島県南土建工業、通称・県南土建は、１９０３（明治36）年の創業以来、１２０年以上にわたり地域の土木・建築工事を請け負い、まちづくりに携わってきた。１年前に社長に就任した小野喜治さんで五代目になる。「地元の行政や民間企業と長くお付き合いしていく中でお互いに信頼関係を築いてきたことが、これまで長く続けてこられた理由だと思います。また、三代目社長の時に従業員持株制度を始め、入社５、６年以上の社員全員が株を取得して会社経営にも携わってもらうという、家族的な経営手法を今に至るまで取っています」

建設業界は、長らく人材不足という大きな課題を抱えてきた。特に地方の建設会社にとって、若手の採用と育成は事業継続に直結する深刻な問題となっている。それは県南土建も同様だった。「バブル崩壊後、建設業界は不況の波に直撃し、２００５年には当社も希望退職を募り、多いときには１００人以上いた社員数を大幅に減らしました。若手の採用もできず、気付けば高齢化が進んだベテラン社員に依存する体制が固定化していました。経験豊富な人材が残る一方で、新しい取り組みや効率化に挑む余力がなく、将来的には事業継続が難しくなることが予想されました」

11年の東日本大震災での復興需要により工事量は増えたものの、当時の福島県の労務単価は全国平均を下回っており、人材の確保が難航した。現場では人手不足が続き、高齢者に頼らざるを得ない状況が続いていた。「若い人が建設業を敬遠する要因として、いわゆる３Ｋのイメージが根強く残っていることに加え、以前はこの地域の実業高校に建設系の学科がなかったため、そもそも就職先の選択肢に建設業が入りにくいという構造的な問題もありました。当社の社員の半数近くは建設系以外の学科を卒業した人材で、入社後に働きながら資格を取得してもらっていますが、それがうまくＰＲできていないため、就職先の候補に入らないという状況になっていました」

年間カレンダーを協力会社と共有し工事過程のロスを削減

業界全体では今、「働き方改革」や「健康経営」に積極的に取り組んでいる。休日制度も以前の「４週５休」から現在では「４週８休」が標準となり、経済産業省が認定する「健康経営優良法人」の企業数も、23年度の中小規模法人部門では建設業が全業種の中で最も多い。建設業界は３Ｋのイメージからの脱却のために努力しているが、その実態がなかなか伝わっていないのが現状だ。「建設業は天候や工期の影響を受けるため、繁忙期と閑散期の差が避けられません。当社ではそれに対応するため、『変形労働時間制』を導入し、繁忙期は工事をしっかり進め、閑散期は休日を増やすことで、年間を通じて無理のない働き方を行っています。また、勤務時間は１日７・５時間とし、法律上は年間87日以上の休日が定められていますが、当社ではそれを大きく上回る年間１０８日の休日を確保して、週休二日制相当の環境を整えています。これにより、繁忙期は力を合わせて工事を進め、閑散期はしっかり休んでリフレッシュできる、メリハリのある働き方を可能にしています」

また、変形労働時間制の管理に必要な４週８休の年間カレンダーも30年前から作成している。現場事務所に貼り出しておいたところ、協力業者の目に留まり、現在では年間カレンダーを作成して協力業者に配布。それに合わせて年間の休日を組む業者が複数社出てきている。「休日が前もって分かるので、社員が休暇の計画を立てやすくなり、ワークライフバランスの改善にもつながります。また、協力業者さんに前もって当社の年間休日スケジュールを伝えることで、互いの休日を合わせることができ、工期中の工事過程のロスを減らして工事がはかどるなど、非常に役立っています」

こうした労働環境改善などの努力がなかなか人集めにつながらない中、銀行に勤めていた小野さんが５年前に入社。まずは古いホームページを刷新し、就職希望者に会社の魅力を伝えるとともに、業界のイメージアップにも着手した。

高校生向け求人方法を見直し　働きやすい職場環境をＰＲ

「人が入ってくる仕組みも重要ですが、人材採用は年１回の新卒採用が中心なので、普段は業務効率化に注力していました。そこで、私は銀行員時代に学んだ業務改善の４原則「ＥＣＲＳ」（排除、結合、交換・組み換え、簡素化）を活用し、社内の担当者を決めて共に業務の無駄を見直していきました」

新システム導入には費用も時間もかかるため、それまで各担当者が別々に作成していた入金台帳や工事管理表をＥｘｃｅｌで統合。書類作成が簡易化されたことから、社員たちが自発的に業務改善に取り組むようになった。「採用活動も従来は求人票を出すだけでしたが、県のセミナーや無料の伴走支援を活用し、高校生向けアプローチを見直しました。安心して働けるポイントや建設業の意義を資料にまとめ、ガテン系のイメージを解消する取り組みを始めたのです。例えば、工事の作業は重機が中心で、空調服など暑さ対策も進んでいること、施工管理はデスクワークが６割を占めることなどを紹介。さらに、今の若い人が敬遠しがちな飲み会も年２回程度で、プライベートを大切にできる職場環境をＰＲしました。このような情報発信が、建設業のイメージ改善と採用活動の強化につながることを期待しています」

作成した資料は近隣の高校の先生に見てもらい、就活生への紹介を依頼した。これにより学校側とつながりができ、就職先候補の一つに認知され始めている。その一方で、新人を採用できても、長期にわたり新入社員がいなかったために「教え方が分からない」という問題も生まれていた。そこで小野さんは、社員を巻き込んだプロジェクトチームを立ち上げ、業務改革と事業継続の観点から「教え方」を明文化し、仕組み化する取り組みを始めた。「こうした改革の効果は少しずつ現れており、４年前に１人の新卒、その翌年に２人の中途、さらに今年は中途１人に加えて４月には新卒１人が入社しています」

小さな改革を重ねていく中で社員たちの間にも意識改革が

若手が主体的に活躍できる環境づくりは、会社にとって大きな課題だ。そこで小野さんは30代以下の社員チームをつくり、事業に部署横断で関わってもらう場を設けた。そこでは新ユニホームの選定を一任するなど、上からの指示に頼らない経験を積ませた。これにより「もっと良くしたい」という意見が自然に出るようになり、主体性が芽生えてきた。「ベテラン社員から学ぶ勉強会や業務改善の議論も定着し、知識承継と育成の仕組みが回り始めています。小さな改革を重ねる中で社員たちは『ここまでやっていいんだ』という感覚を持ち始めました。現在、白河市内の高校生を受け入れた産業現場実習を行っており、これも図面作成から施工までの流れを疑似体験できるカリキュラムや測量体験を社員たちが企画しています。上から与えられるのではなく、自分たちで考える流れが根付きつつあります」

一方、会社としては厚生労働省の「ユースエール認定」や経済産業省の「健康経営優良法人」の認定も受けている。これは、時間外労働の削減や有給取得率の向上、育休の推進などを進めた結果である。これらの取り組みは、休日の増加など働き方の意識改革にもつながっている。「また、中途採用の新入社員には業務を教えるだけでなく、その人が持つ経験や知識を積極的に社内で共有してもらう仕組みも導入しました。中途採用者も遠慮せずに意見を述べられるため、プロジェクトチームで発表する経験を通じて働きがいの創出につながってきていると思います」

建設業は地域を支える産業であり、インフラ整備や災害復旧を担う重要な存在である。それに貢献するためにも、働きやすさを追求し、人材を確保していくことが重要だと小野さんは考えている。そして、事業改革を考えている経営者に、こうアドバイスを送る。「社長一人で改革するのではなく、社員とチームを組み、会社を良くする方法を話し合うことが大切です。社員と挑戦を共有することは面白さにつながり、離職率の低下にもつながります。まずは社内の取り組みやすい改革から始めるのがいいのではないかと思います」